Le modèle d'équité culturelle

Du pouvoir, de l'autonomie et de la crise de crédibilité morale des institutions culturelles

Le secteur culturel se prête une position morale particulière. Peu d'autres domaines de la société réfléchissent aussi intensément au pouvoir, à la justice, à la participation, à la diversité et à la responsabilité sociale. Musées, associations d'art, centres culturels, programmes de soutien et réseaux culturels se comprennent non seulement comme producteurs et médiateurs de culture, mais aussi comme lieux d'auto-élucidation de la société. Ils analysent les rapports de pouvoir, critiquent les exclusions et formulent des exigences d'ouverture, d'équité et de liberté culturelle.

D'autant plus remarquable est un angle mort qui, au sein même du monde culturel, fait rarement l'objet d'un examen systématique. Tandis que les rapports de pouvoir dans la société sont étudiés en permanence, ceux du monde culturel restent étonnamment souvent exemptés de la même analyse. L'institution observe la société, mais elle s'observe rarement elle-même.

Il n'y a pourtant aucune raison convaincante de supposer que les mécanismes fondamentaux de l'agir humain seraient précisément suspendus dans le domaine culturel. Les êtres humains cherchent la reconnaissance. Ils assurent des positions. Ils défendent leur influence. Ils développent des loyautés, des réseaux et des appartenances. On retrouve ces dynamiques dans les entreprises, les partis, les universités et les fédérations. Pourquoi disparaîtraient-elles là où il est question de réputation, de visibilité et d'autorité interprétative en matière de culture ?

Bien des choses plaident même pour le contraire. Tandis que les organisations économiques se disputent surtout des ressources financières, les organisations culturelles se disputent des ressources symboliques. Attention, prestige, reconnaissance et légitimité culturelle sont plus difficiles à mesurer que l'argent, mais pas moins efficaces. Précisément parce qu'ils se dérobent à une quantification simple, leurs mécanismes de répartition restent souvent invisibles. Il en résulte une forme de pouvoir culturel rarement énoncée — et qui, pour cette raison même, fonctionne particulièrement bien.

La véritable crise du monde culturel n'est donc pas d'abord financière. C'est une crise de crédibilité morale.

Elle commence là où les institutions culturelles confondent leur propre existence avec leur mission culturelle.

Toute organisation développe avec le temps un instinct de conservation. Cela n'a rien de surprenant ni de moralement problématique. Cela le devient seulement lorsque la sauvegarde de sa propre importance passe peu à peu avant la finalité pour laquelle l'organisation a été fondée. Le soutien à la culture devient soutien à l'institution. Le développement des artistes devient développement de la visibilité organisationnelle. Un moyen devient une fin.

C'est exactement là que commence la crise de crédibilité morale des institutions culturelles.

La plupart des structures problématiques ne naissent pas de mauvaises intentions. Elles naissent d'un aveuglement sur soi. Presque aucun conseil d'administration ne décide sciemment de brider des artistes indépendants. Presque aucun commissaire ne décide sciemment de répartir la visibilité de façon inéquitable. Presque aucun administrateur culturel ne décide sciemment de faire passer ses intérêts avant la mission culturelle. Ce sont des justifications qui naissent. On soutient ceux avec qui la collaboration est plus facile. On recommande ceux que l'on connaît. On fait confiance à ceux qui font déjà partie de son réseau. On se dit que c'est pour des raisons de qualité. En réalité, la proximité, la familiarité et la loyauté agissent souvent plus fort que la qualité. Précisément parce que ces mécanismes sont rarement conscients, ils restent particulièrement efficaces.

S'y ajoute une autre contradiction, rarement nommée. Artistes indépendants et travailleurs culturels institutionnels évoluent souvent dans des réalités fondamentalement différentes. L'artiste indépendant doit agir en entrepreneur. Il porte des risques, développe ses propres réseaux, répond de sa visibilité et doit légitimer sa position encore et encore. Son autonomie n'est pas une catégorie philosophique, mais une condition de sa survie. L'institution, elle, produit de la stabilité. Elle offre des structures, des budgets, des compétences et une continuité organisationnelle. De là naissent des conceptions différentes du succès. Là où, pour l'artiste indépendant, une indépendance croissante est souvent le but même, cette même indépendance peut apparaître, dans les logiques institutionnelles, comme une perte de lien, d'influence ou d'importance.

L'épreuve de vérité des institutions culturelles ne commence donc pas au moment du soutien. Soutenir est relativement simple. Le véritable défi commence là où le soutien a réussi.

Comment une institution réagit-elle face à des personnes qui deviennent fortes ? Face à des personnes qui deviennent indépendantes ? Face à des personnes qui n'ont plus besoin de tirer leur légitimité de la reconnaissance de l'institution ? Face à des personnes qui, un jour, n'ont plus besoin d'elle ?

C'est ici que s'arrête la rhétorique et que commence le diagnostic.

Car la maturité d'une institution culturelle ne se mesure pas à sa manière de traiter la dépendance, mais à sa manière de réagir à l'indépendance.

L'institution immature vit l'indépendance comme une perte. Elle a investi et attend, consciemment ou non, un rendement symbolique. Le succès de l'individu doit en fin de compte confirmer l'importance de l'institution. L'institution plus mûre reconnaît dans ce même développement l'accomplissement de sa véritable mission. Elle ne mesure pas son succès à la force de ses liens, mais à sa capacité de faire naître des personnes qui, un jour, n'auront plus besoin de ces liens.

De cette observation découle le modèle d'équité culturelle.

Il n'évalue pas les institutions culturelles à leur activité, mais à leur rapport à l'autonomie d'autrui. Son étalon n'est ni le nombre de projets, ni le montant des subventions, ni la portée de l'attention publique. Son étalon est la capacité d'une institution à faire naître une autonomie culturelle sans se l'approprier ensuite.

Degré de maturité 0 — l'autolégitimation

Au degré le plus bas, l'institution a besoin de la culture avant tout pour justifier sa propre existence. Artistes, projets et réalisations culturelles fournissent légitimation, visibilité et importance. L'institution accumule du capital symbolique sans faire naître, dans une mesure comparable, de l'autonomie culturelle. Des années plus tard, on se souvient de la maison, du projet ou de la plateforme, mais à peine des personnes dont le travail a fondé cette visibilité. L'institution grandit. Les participants restent interchangeables.

Degré de maturité 1 — le soutien contrôlé

L'institution soutient réellement. Elle ouvre des possibilités, met des ressources à disposition et accompagne le développement. En même temps, ce soutien reste lié à l'ordre établi. L'autonomie est soutenue tant qu'elle ne remet pas en cause la centralité institutionnelle. L'artiste peut grandir, mais pas trop. Le succès de l'individu est bienvenu tant qu'il peut s'intégrer à l'histoire de l'institution. L'institution soutient le développement, mais attend toujours une appartenance symbolique.

Degré de maturité 2 — l'indépendance acceptée

L'institution accepte les développements autonomes. Elle ne ressent plus automatiquement le détachement des artistes comme une perte. Le souhait demeure pourtant de rester une part de leur histoire. L'indépendance est respectée, mais pas encore activement recherchée. L'institution commence à admettre l'autonomie, mais n'a pas encore entièrement relativisé sa propre importance.

Degré de maturité 3 — le soutien génératif

À ce degré, l'institution mesure son succès au développement des autres. Elle ne se comprend plus comme le centre du développement culturel, mais comme une infrastructure temporaire. Son but n'est pas de maintenir des liens, mais de faire naître des capacités. Les personnes doivent devenir plus fortes que la structure qui les soutient. L'institution accepte que son plus grand succès soit l'apparition d'acteurs qui, un jour, n'auront plus besoin d'elle.

Degré de maturité 4 — la souveraineté culturelle

La forme la plus haute de maturité culturelle commence là où l'institution a relativisé sa propre importance. Elle n'a plus besoin de rendement symbolique. Elle soutient le développement même lorsqu'il n'en résulte aucune visibilité pour elle. Elle n'aide pas pour conserver de l'importance, mais parce que le développement est sa véritable mission. L'institution ne se comprend ni comme propriétaire des réalisations culturelles ni comme centre des processus culturels. Elle se considère comme un outil, qu'on a le droit d'utiliser et qui doit devenir superflu.

Mais la véritable âpreté de ce modèle tient à ceci : il n'évalue pas seulement des institutions.

Car les institutions n'agissent pas. Les personnes agissent.

Toute décision de visibilité, de soutien, de recommandation, d'exclusion ou de reconnaissance est prise par des personnes précises. L'institution sert souvent de simple surface de projection, sur laquelle la responsabilité individuelle est reportée. Qui exige l'équité institutionnelle doit donc être prêt à s'adresser à lui-même les mêmes questions.

La qualité morale du travail culturel ne se décide pas à la constance avec laquelle on critique le pouvoir chez les autres. Elle se décide à la manière dont on traite le pouvoir dès qu'on en dispose soi-même. Le vrai test de l'intégrité culturelle n'est pas d'exiger du soutien, mais d'en apporter à d'autres lorsqu'on n'en tire aucun avantage. Ce n'est pas l'attitude envers les plus faibles qui est déterminante, mais l'attitude envers des personnes qui deviennent plus prospères, plus visibles ou plus indépendantes que soi.

C'est là que se trouve peut-être la découverte la plus inconfortable de tout le modèle. Beaucoup se vivent en victimes des structures institutionnelles tant qu'ils disposent eux-mêmes de peu d'influence. Mais dès qu'ils disposent de ressources, d'attention, de contacts ou d'un pouvoir de décision, ils reproduisent souvent exactement les mécanismes qu'ils critiquaient auparavant. La frontière ne passe donc pas entre l'institution et l'artiste, ni entre le conseil et le membre, ni entre le commissaire et l'exposant. La frontière passe à l'intérieur de chacun.

Tout conseil d'administration est devant cette question. Tout commissaire. Tout administrateur culturel. Tout artiste. Tout membre de jury. Tout mécène. Toute personne qui dispose de ressources, d'attention ou d'accès.

Le véritable défi n'est pas de reconnaître le pouvoir chez les autres. Le véritable défi est de reconnaître ses propres intérêts lorsqu'ils se déguisent en soutien, en engagement, en responsabilité ou en mission culturelle.

En dernier ressort, tout le modèle se ramène à une seule question :

Comment est-ce que je réagis au succès d'une personne que je ne pourrai un jour ni contrôler, ni influencer, ni utiliser pour ma propre importance ?

Là où cette question peut recevoir une réponse honnête commence l'équité culturelle. Là où on l'évite commence le travail à faire pour y parvenir.