El modelo de equidad cultural

Del poder, de la autonomía y de la crisis de credibilidad moral de las instituciones culturales

El sector cultural se atribuye una posición moral particular. Pocos otros ámbitos de la sociedad reflexionan tan intensamente sobre el poder, la justicia, la participación, la diversidad y la responsabilidad social. Museos, asociaciones de arte, centros culturales, programas de ayuda y redes culturales se entienden no solo como productores y mediadores de cultura, sino también como lugares de autoesclarecimiento de la sociedad. Analizan las relaciones de poder, critican las exclusiones y formulan exigencias de apertura, equidad y libertad cultural.

Tanto más llamativo es un punto ciego que, dentro del propio mundo cultural, rara vez se examina de forma sistemática. Mientras las relaciones de poder en la sociedad se estudian sin descanso, las del mundo cultural quedan sorprendentemente a menudo exentas del mismo análisis. La institución observa la sociedad, pero rara vez se observa a sí misma.

No hay, sin embargo, ninguna razón convincente para suponer que los mecanismos fundamentales del actuar humano quedaran precisamente suspendidos en el ámbito cultural. Las personas buscan reconocimiento. Aseguran posiciones. Defienden su influencia. Desarrollan lealtades, redes y pertenencias. Esas dinámicas se encuentran en empresas, partidos, universidades y federaciones. ¿Por qué iban a desaparecer allí donde se trata de reputación, visibilidad y autoridad interpretativa en materia de cultura?

Muchas cosas hablan incluso de lo contrario. Mientras las organizaciones económicas compiten sobre todo por recursos financieros, las culturales compiten por recursos simbólicos. Atención, prestigio, reconocimiento y legitimidad cultural son más difíciles de medir que el dinero, pero no menos eficaces. Precisamente porque se sustraen a una cuantificación sencilla, sus mecanismos de reparto suelen permanecer invisibles. De ello resulta una forma de poder cultural que rara vez se enuncia y que, por eso mismo, funciona particularmente bien.

La verdadera crisis del mundo cultural no es, por tanto, en primer lugar financiera. Es una crisis de credibilidad moral.

Empieza allí donde las instituciones culturales confunden su propia existencia con su misión cultural.

Toda organización desarrolla con el tiempo un instinto de conservación. Eso no es sorprendente ni moralmente problemático. Lo es solo cuando asegurar la propia importancia se vuelve poco a poco más importante que la finalidad para la que la organización fue fundada. El fomento de la cultura pasa a ser fomento de la institución. El desarrollo de los artistas pasa a ser desarrollo de la visibilidad organizativa. Un medio se convierte en fin.

Exactamente ahí empieza la crisis de credibilidad moral de las instituciones culturales.

La mayoría de las estructuras problemáticas no nacen de malas intenciones. Nacen de un autoengaño. Casi ninguna junta decide a sabiendas frenar a artistas independientes. Casi ningún comisario decide a sabiendas repartir la visibilidad de forma injusta. Casi ningún gestor cultural decide a sabiendas anteponer sus intereses a la misión cultural. Lo que nacen son justificaciones. Se apoya a aquellos con quienes la colaboración es más fácil. Se recomienda a quienes uno conoce. Se confía en quienes ya forman parte de la propia red. Uno se dice que es por razones de calidad. En realidad, la proximidad, la familiaridad y la lealtad actúan a menudo con más fuerza que la calidad. Precisamente porque esos mecanismos rara vez son conscientes, siguen siendo particularmente eficaces.

A ello se suma otra contradicción, rara vez nombrada. Artistas independientes y trabajadores culturales institucionales se mueven a menudo en realidades fundamentalmente distintas. El artista independiente ha de actuar como empresario. Asume riesgos, desarrolla sus propias redes, responde de su visibilidad y debe legitimar su posición una y otra vez. Su autonomía no es una categoría filosófica, sino una condición de su supervivencia. La institución, en cambio, produce estabilidad. Ofrece estructuras, presupuestos, competencias y continuidad organizativa. De ahí nacen concepciones distintas del éxito. Allí donde, para el artista independiente, una independencia creciente es a menudo el objetivo mismo, esa misma independencia puede aparecer, en las lógicas institucionales, como pérdida de vínculo, de influencia o de importancia.

La verdadera prueba de fuego de las instituciones culturales no empieza, por tanto, en el momento del apoyo. Apoyar es relativamente sencillo. El verdadero desafío empieza allí donde el apoyo ha tenido éxito.

¿Cómo reacciona una institución ante personas que se vuelven fuertes? ¿Ante personas que se vuelven independientes? ¿Ante personas que ya no necesitan extraer su legitimación del reconocimiento de la institución? ¿Ante personas que un día ya no la necesitan?

Aquí se acaba la retórica y empieza el diagnóstico.

Porque la madurez de una institución cultural no se mide por cómo trata la dependencia, sino por cómo reacciona a la independencia.

La institución inmadura vive la independencia como una pérdida. Ha invertido y espera, consciente o inconscientemente, un rendimiento simbólico. El éxito del individuo debe confirmar en última instancia la importancia de la institución. La institución más madura reconoce en ese mismo desarrollo el cumplimiento de su verdadera misión. No mide su éxito por la fuerza de sus vínculos, sino por su capacidad de hacer surgir personas que un día ya no necesitarán esos vínculos.

De esa observación se deriva el modelo de equidad cultural.

No evalúa las instituciones culturales por su actividad, sino por su relación con la autonomía ajena. Su medida no es ni el número de proyectos, ni el importe de las subvenciones, ni el alcance de la atención pública. Su medida es la capacidad de una institución de hacer surgir autonomía cultural sin apropiársela después.

Grado de madurez 0 — la autolegitimación

En el grado más bajo, la institución necesita la cultura sobre todo para justificar su propia existencia. Artistas, proyectos y logros culturales aportan legitimación, visibilidad e importancia. La institución acumula capital simbólico sin hacer surgir, en medida comparable, autonomía cultural. Años después se recuerda la casa, el proyecto o la plataforma, pero apenas a las personas cuyo trabajo fundó esa visibilidad. La institución crece. Los participantes siguen siendo intercambiables.

Grado de madurez 1 — el apoyo controlado

La institución apoya de verdad. Abre posibilidades, pone recursos a disposición y acompaña el desarrollo. Al mismo tiempo, ese apoyo sigue ligado al orden establecido. La autonomía se apoya mientras no cuestione la centralidad institucional. El artista puede crecer, pero no demasiado. El éxito del individuo es bienvenido mientras pueda integrarse en la historia de la institución. La institución apoya el desarrollo, pero sigue esperando una pertenencia simbólica.

Grado de madurez 2 — la independencia aceptada

La institución acepta los desarrollos autónomos. Ya no siente automáticamente el desprendimiento de los artistas como una pérdida. Persiste, sin embargo, el deseo de seguir formando parte de su historia. La independencia se respeta, pero todavía no se busca activamente. La institución empieza a admitir la autonomía, pero aún no ha relativizado por completo su propia importancia.

Grado de madurez 3 — el apoyo generativo

En este grado, la institución mide su éxito por el desarrollo de los demás. Ya no se entiende como centro del desarrollo cultural, sino como infraestructura temporal. Su objetivo no es mantener vínculos, sino hacer surgir capacidades. Las personas deben volverse más fuertes que la estructura que las apoya. La institución acepta que su mayor éxito sea la aparición de actores que un día ya no la necesitarán.

Grado de madurez 4 — la soberanía cultural

La forma más alta de madurez cultural empieza allí donde la institución ha relativizado su propia importancia. Ya no necesita rendimiento simbólico. Apoya el desarrollo incluso cuando de ello no resulta ninguna visibilidad para ella. No ayuda para conservar importancia, sino porque el desarrollo es su verdadera misión. La institución no se entiende ni como propietaria de los logros culturales ni como centro de los procesos culturales. Se considera una herramienta, que puede usarse y que debe volverse superflua.

Pero la verdadera dureza de este modelo está en que no evalúa solo instituciones.

Porque las instituciones no actúan. Actúan las personas.

Toda decisión sobre visibilidad, apoyo, recomendación, exclusión o reconocimiento la toman personas concretas. La institución sirve a menudo de simple superficie de proyección, sobre la que se traslada la responsabilidad individual. Quien exige equidad institucional debe, por tanto, estar dispuesto a dirigirse a sí mismo las mismas preguntas.

La calidad moral del trabajo cultural no se decide por la constancia con que se critica el poder ajeno. Se decide por cómo se trata el poder en cuanto se dispone de él. La verdadera prueba de la integridad cultural no es exigir apoyo, sino darlo a otros cuando de ello no resulta ninguna ventaja propia. No es la actitud hacia los más débiles lo decisivo, sino la actitud hacia personas que se vuelven más prósperas, más visibles o más independientes que uno mismo.

Ahí está quizá el hallazgo más incómodo de todo el modelo. Muchos se viven como víctimas de las estructuras institucionales mientras disponen ellos mismos de poca influencia. Pero en cuanto disponen de recursos, atención, contactos o capacidad de decisión, reproducen a menudo exactamente los mecanismos que antes criticaban. La frontera no pasa, por tanto, entre la institución y el artista, ni entre la junta y el socio, ni entre el comisario y el expositor. La frontera pasa dentro de cada uno.

Toda junta directiva está ante esta pregunta. Todo comisario. Todo gestor cultural. Todo artista. Todo miembro de un jurado. Todo mecenas. Toda persona que dispone de recursos, atención o accesos.

El verdadero desafío no es reconocer el poder en los demás. El verdadero desafío es reconocer los propios intereses cuando se disfrazan de apoyo, de compromiso, de responsabilidad o de misión cultural.

En última instancia, todo el modelo se reduce a una sola pregunta:

¿Cómo reacciono ante el éxito de una persona a la que un día no podré ni controlar, ni influir, ni usar para mi propia importancia?

Allí donde esa pregunta puede recibir una respuesta honesta empieza la equidad cultural. Allí donde se evita empieza el trabajo por alcanzarla.