Il Modello di equità culturale

Sul potere, sull’autonomia e sulla crisi di credibilità morale delle istituzioni culturali

Il settore culturale rivendica per sé una particolare posizione morale. Quasi nessun altro ambito della società riflette con tanta intensità su potere, giustizia, partecipazione, diversità e responsabilità sociale. Musei, associazioni d’arte, centri culturali, programmi di sostegno e reti culturali non si considerano soltanto produttori e mediatori di cultura, ma anche luoghi in cui la società fa luce su se stessa. Analizzano i rapporti di potere, criticano le esclusioni e formulano esigenze di apertura, equità e libertà culturale.

Tanto più notevole è un punto cieco che, all’interno del sistema culturale stesso, diventa solo di rado oggetto di un esame sistematico. Mentre i rapporti di potere nella società vengono indagati di continuo, i rapporti di potere del sistema culturale restano sorprendentemente spesso esclusi dalla stessa analisi. L’istituzione osserva la società, ma solo di rado osserva se stessa.

Eppure non c’è alcuna ragione convincente per supporre che i meccanismi fondamentali dell’agire umano siano sospesi proprio nel settore culturale. Le persone aspirano al riconoscimento. Si assicurano posizioni. Difendono la propria influenza. Sviluppano lealtà, reti e appartenenze. Queste dinamiche si ritrovano nelle imprese, nei partiti, nelle università e nelle associazioni. Perché dovrebbero scomparire là dove sono in gioco reputazione, visibilità ed egemonia interpretativa sulla cultura?

In realtà, molto fa pensare il contrario. Mentre le organizzazioni economiche competono soprattutto per risorse finanziarie, le organizzazioni culturali competono per risorse simboliche. Attenzione, prestigio, riconoscimento e legittimità culturale sono più difficili da misurare del denaro, ma non meno efficaci. Proprio perché si sottraggono a una semplice quantificazione, i loro meccanismi di distribuzione restano spesso invisibili. Ne risulta una forma di potere culturale di cui si parla di rado e che proprio per questo funziona in modo particolarmente efficace.

La vera crisi del sistema culturale non è quindi, in primo luogo, di natura finanziaria. È una crisi di credibilità morale.

Comincia là dove le istituzioni culturali confondono la propria esistenza con la propria missione culturale.

Ogni organizzazione sviluppa col tempo un istinto di autoconservazione. Non è né sorprendente né moralmente problematico. Diventa problematico solo quando la tutela della propria rilevanza acquista gradualmente più importanza dello scopo originario per il quale l’organizzazione è stata fondata. La promozione della cultura si trasforma nella promozione dell’istituzione. Lo sviluppo degli artisti si trasforma nello sviluppo della visibilità organizzativa. Un mezzo diventa un fine.

È esattamente a questo punto che comincia la crisi di credibilità morale delle istituzioni culturali.

La maggior parte delle strutture problematiche non nasce da cattive intenzioni. Nasce dall’autoinganno. Quasi nessun consiglio direttivo decide consapevolmente di tenere piccoli gli artisti indipendenti. Quasi nessun curatore decide consapevolmente di distribuire la visibilità in modo iniquo. Quasi nessun manager culturale decide consapevolmente di anteporre i propri interessi alla missione culturale. Nascono invece delle giustificazioni. Si sostengono le persone con cui è più facile collaborare. Si raccomanda chi si conosce. Ci si fida di chi fa già parte della propria rete. Ci si racconta che ciò avvenga per ragioni di qualità. In realtà, vicinanza, familiarità e lealtà pesano spesso più della qualità. Proprio perché questi meccanismi sono raramente consapevoli, restano particolarmente efficaci.

A ciò si aggiunge un’altra contraddizione, raramente nominata. Gli artisti indipendenti e chi lavora nella cultura all’interno delle istituzioni si muovono spesso in realtà profondamente diverse. L’artista indipendente deve agire come un imprenditore. Si assume i rischi, costruisce le proprie reti, è responsabile della propria visibilità e deve legittimare di continuo la propria posizione. La sua autonomia non è una categoria filosofica, ma una condizione della sua sopravvivenza. L’istituzione, invece, genera stabilità. Offre strutture, budget, competenze e continuità organizzativa. Ne nascono idee diverse di successo. Mentre per l’artista indipendente una crescente indipendenza rappresenta spesso il vero obiettivo, quella stessa indipendenza può apparire, nelle logiche istituzionali, come perdita di legame, di influenza o di rilevanza.

Il vero banco di prova delle istituzioni culturali non comincia quindi con il sostegno. Sostenere è relativamente semplice. La vera sfida comincia là dove il sostegno ha avuto successo.

Come reagisce un’istituzione alle persone che diventano forti? Come reagisce alle persone che diventano indipendenti? Come reagisce alle persone che non hanno più bisogno di trarre la propria legittimazione dal riconoscimento dell’istituzione? Come reagisce alle persone che, a un certo punto, non hanno più bisogno di lei?

A questo punto finisce la retorica e comincia la diagnosi.

La maturità di un’istituzione culturale, infatti, non si vede da come gestisce la dipendenza, ma da come reagisce all’indipendenza.

L’istituzione immatura vive l’indipendenza come una perdita. Ha investito e si aspetta, consapevolmente o inconsapevolmente, un ritorno simbolico. Il successo del singolo deve in ultima analisi confermare la rilevanza dell’istituzione. L’istituzione più matura riconosce nello stesso sviluppo il compimento della sua vera missione. Non misura il proprio successo sulla forza dei suoi legami, ma sulla capacità di far crescere persone che un giorno non avranno più bisogno di quei legami.

Da questa osservazione deriva il Modello di equità culturale.

Esso valuta le istituzioni culturali non in base alla loro attività, ma in base al loro rapporto con l’autonomia altrui. Il suo metro non è né il numero dei progetti né l’entità dei finanziamenti né la portata dell’attenzione pubblica. Il suo metro è la capacità di un’istituzione di far nascere autonomia culturale senza poi appropriarsene.

Livello di maturità 0 – Autolegittimazione

Al livello più basso, l’istituzione ha bisogno della cultura soprattutto per giustificare la propria esistenza. Artisti, progetti e risultati culturali forniscono legittimazione, visibilità e rilevanza. L’istituzione accumula capitale simbolico senza far nascere autonomia culturale in misura paragonabile. Dopo anni ci si ricorda della sede, del progetto o della piattaforma, ma quasi mai delle persone il cui lavoro ha costituito la base di questa visibilità. L’istituzione cresce. Chi vi ha preso parte resta intercambiabile.

Livello di maturità 1 – Sostegno controllato

L’istituzione sostiene davvero. Apre possibilità, mette a disposizione risorse e favorisce lo sviluppo. Allo stesso tempo, questo sostegno resta legato all’ordine esistente. L’autonomia viene sostenuta finché non mette in discussione la centralità dell’istituzione. L’artista può crescere, ma non troppo. Il successo del singolo è benvenuto finché lo si può integrare nella storia dell’istituzione. L’istituzione favorisce lo sviluppo, ma continua ad aspettarsi un’appartenenza simbolica.

Livello di maturità 2 – Indipendenza accettata

L’istituzione accetta percorsi autonomi. Non vive più automaticamente come una perdita il distacco degli artisti. Resta tuttavia il desiderio di continuare a far parte della loro storia. L’indipendenza viene rispettata, ma non ancora perseguita attivamente. L’istituzione comincia ad ammettere l’autonomia, ma non ha ancora del tutto ridimensionato la propria rilevanza.

Livello di maturità 3 – Sostegno generativo

A questo livello, l’istituzione misura il proprio successo sullo sviluppo degli altri. Non si considera più il centro dello sviluppo culturale, ma un’infrastruttura temporanea. Il suo obiettivo non è mantenere legami, ma far nascere capacità. Le persone devono diventare più forti della struttura che le sostiene. L’istituzione accetta che il suo successo più grande stia nel formarsi di attori che, un giorno, non avranno più bisogno di lei.

Livello di maturità 4 – Sovranità culturale

La forma più alta di maturità culturale comincia là dove l’istituzione ha ridimensionato la propria rilevanza. Non ha più bisogno di un ritorno simbolico. Sostiene lo sviluppo anche quando non ne deriva alcuna visibilità per sé. Non aiuta per conservare rilevanza, ma perché lo sviluppo è la sua vera missione. L’istituzione non si considera proprietaria dei risultati culturali né centro dei processi culturali. Si vede come uno strumento che può essere usato e che è destinato a diventare superfluo.

La vera incisività di questo modello sta però nel fatto che non valuta soltanto le istituzioni.

Le istituzioni, infatti, non agiscono. Agiscono le persone.

Ogni decisione su visibilità, sostegno, raccomandazione, esclusione o riconoscimento viene presa da persone concrete. L’istituzione serve spesso soltanto da superficie di proiezione su cui scaricare la responsabilità individuale. Chi chiede equità istituzionale deve quindi essere pronto a rivolgere le stesse domande a se stesso.

La qualità morale del lavoro culturale non si decide dalla coerenza con cui qualcuno critica il potere altrui. Si decide dal modo in cui lo gestisce non appena ne dispone egli stesso. La vera prova dell’integrità culturale non consiste nel chiedere sostegno, ma nel sostenere gli altri quando non se ne ricava alcun vantaggio personale. Decisivo non è l’atteggiamento verso i più deboli, ma l’atteggiamento verso le persone che diventano più affermate, più visibili o più indipendenti di noi stessi.

Qui si trova forse la consapevolezza più scomoda dell’intero modello. Molte persone si sentono vittime delle strutture istituzionali finché dispongono esse stesse di poca influenza. Non appena però dispongono di risorse, attenzione, contatti o possibilità decisionali, riproducono spesso proprio quei meccanismi che prima avevano criticato. Il confine, quindi, non passa tra istituzione e artista, né tra consiglio direttivo e socio, né tra curatore ed espositore. Il confine passa all’interno di ciascuno.

Ogni consiglio direttivo si trova davanti a questa domanda. Ogni curatore. Ogni manager culturale. Ogni artista. Ogni membro di giuria. Ogni finanziatore. Ogni persona che dispone di risorse, attenzione o accessi.

La vera sfida non consiste nel riconoscere il potere negli altri. La vera sfida consiste nel riconoscere i propri interessi quando si travestono da sostegno, impegno, responsabilità o missione culturale.

In ultima analisi, l’intero modello si può ridurre a un’unica domanda:

Come reagisco al successo di una persona che, a un certo punto, non potrò più controllare, influenzare o usare per la mia stessa rilevanza?

Là dove a questa domanda si può rispondere con onestà, comincia l’equità culturale. Là dove la si evita, comincia il lavoro su di essa.